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汕頭正超電器有限公司ERP項目一期工程總結


時間:2006/9/20 16:32:55  點擊率:8323  字號:


一 完成的主要工作
 
    1 工作過程
    一期工程從2005年1月開始,12月結束。由于組織機構的變動,在重在實效的思想指導下,工期適當的有所放慢。整個一期工程分成下列幾個階段:
    (1)2005年1月---2005年2月為第一階段,主要任務是物料編碼和倉庫數據的初始化,同時完成了人事檔案、客戶信息、供應商信息、設備臺賬、銷售合同等業務的建立工作。第一階段的標志性工作是倉庫系統的順利切換。
    (2)2005年3月---2005年6月為第二階段,主要完成的工作是狠抓了工程設計及生產計劃系統。同時完成了倉庫管理、銷售管理、進貨檢驗、應收/應付賬款等工作。標志性工作是工程設計和生產計劃流程的順利執行。
    (3)2005年7月---2005年10月為第三階段,狠抓了數據的準確性,特別是應收/應付賬款數據的準確性,完善了相應的企業管理制度。同時對成本核算模塊及與K3的接口進行了調試,由于內部交易管理及機構的改變,實際成本核算沒有達到實用的效果,經同財務部及公司領導協商,實際成本核算移到二期工程實施。標志性工作是應收/應付賬款數據的準確和系統的不斷完善。
    (4)2005年11月。對一期工程的軟件程序進行了測試,對用戶反饋的問題進行了分類分析,組織了針對性人員培訓、現場交流和程序修改,到12月24日,所有用戶反饋的問題處理完畢,并將處理意見及程序修改結果向各相關部門以電子文檔的形式向用戶答復。
    (5)2005年12月。配合公司事業部改革,將原有的ERP系統拆分成集團公司一套ERP系統,6套事業部的ERP系統。同時對各事業部的操作人員重新進行了一輪培訓,到2005年12月底,各項工作基本就位,實現了平穩過渡。
    2 按計劃實施完成的模塊清單。
    按照ERP項目一期工程合同的要求,共實施了如下系統:
    (1)基礎數據管理子系統
    (2)銷售管理子系統
    (3)銷售報價子系統
    (4)生產計劃子系統,主要是物料采購類物料的生產計劃,包括工程設計、需求計劃、采購計劃、限額發料計劃。
    (5)采購管理子系統
    (6)倉庫管理子系統
    (7)配套及缺件分析子系統
    (8)質量管理子系統,主要是進貨檢驗
    (9)設備及固定資產管理子系統,主要建立了固定資產臺賬。
    (10)人力資源管理子系統,主要建立了人事檔案系統。
    (11)應收/應付帳款管理子系統
    (12)成本核算子系統,主要是材料成本核算、成本匯總、材料成本分析。
    (13)系統維護工具
    3 原屬于二期工程的工作,因需要提前到一期工程完成的模塊。
    (1)綜合信息查詢系統。
    (2)設備及固定資產管理中的固定資產折舊。
    4 原屬于一期工程的任務,因故調整到二期工程完成的模塊。
    (1)裝配類車間管理。
    (2)材料成本核算的實際運用。
    調整原因說明如下:
    (1)裝配類車間管理,原計劃一期工程第三階段在配電、成套事業部推行,而進入7月份之后,這兩個事業部的生產任務非常繁忙,無力完成裝配工藝路線等基礎工作,根據公司領導盡可能不影響生產的指示原則,將這一部分調整到二期工程進行。
    (2)材料成本核算。這部分的程序已經培訓,也在7-8月份進行了試運行,但由于各事業部之間的內部交易沒有完全按市場化原則運行,內部交易合同是事后簽定的手工合同,失去真正材料成本核算的意義,核算的結果缺少真實性和實用價值。經與財務部協商,結合這次事業部改造,在二期工程中真正實用。
    5 免費提供的模塊。
    (1)簡易PDM系統,主要用于電氣工程設計。
    (2)工藝路線管理模塊。主要用于機柜事業部材料定額的管理,這點在制定柜體產品內部交易價格上起到了重要作用。目前母線產品的內部交易單價也采用該方法確定。
 
二 實施效果描述
 
    從優化和規范管理流程、提高勞動效率、縮短生產周期、減低成本、加強集團公司對各事業部控制力等方面對ERP一期工程的實施效果進行描述:
    1 基礎數據管理。
    (1)統一了全公司的物料編碼,物料名稱、型號規格等屬性信息也得到了規范,支撐了整個公司信息化的基礎。經近1年的使用,物料編碼可以滿足設計和生產要求,同時培養了編碼員,建立了全公司的編碼規則,形成了公司的標準技術文件。
    (2)建立了全公司的動態價格庫,解決了以前公司在報價、采購、成本核算上價格不一致的問題,為今后集團公司控制各事業部的采購成本提供了手段和平臺。
    (3)花了較大的力氣建立了電氣方案庫,實踐證明該電氣方案庫的建立為銷售報價、工程設計、定額成本評價提供了依據,提高了標準化程度,也加快了上述業務的工作速度。假如沒有電氣方案庫的建立,按我公司電氣工程師的人數和技術水平,很難支持正超公司2005年業務量的高速發展,同時使用電氣方案還減少了設計的差錯率。在二期工程中,還要再下力氣完善電氣方案庫,使之更加實用。
    2 銷售管理。
    (1)規范了銷售的業務管理流程,狠抓了以合同生命周期為主線的銷售過程管理,合同的定貨、交貨期的變更、銷售發票、發貨、回款、售后服務全部納入銷售合同管理檔案中,合同的執行狀態清晰、透明,很容易看出中間存在的問題。
    (2)狠抓了回款和收款預測,對應收賬款進行了重新定義,同時為了保證應收賬款數據的準確性,出臺了相應的管理制度,明確了崗位責任,對中間的過程進行了必要的監控,實踐證明效果是明顯的,如果沒有這方面的數據支持,2005年11月底事業部的重新劃分將會有許多算不清楚的地方。
    (3)提供了銷售異常的查詢功能,在鄭經理的督導下,對預付款未到、發貨后款未到、質保金未到的合同進行了嚴格的監控,同時統計銷售合同協議收款日期同實際收款日期的差異,用于考核銷售員的工作業績,這些措施保證了集團公司收款資金流。
    (4)對銷售費用的管理也很精細,建立了銷售費用分攤的制度,從而為控制合同的銷售成本提供了數據依據,也為今后集團公司控制各事業部的銷售費用提供了工作平臺。
    (5)嚴格執行了按銷售發貨計算銷售收入的原則,規范了發貨管理和成品倉庫,可以計算成品庫存積壓等,這些都使我公司的銷售管理流程更加優化。
    (6)從同類企業相比,我公司的銷售管理的精細程度在行業內處于先進水平,這一點除軟件因素外,市場部鄭瓊雄經理和財務部吳潤舟經理功不可抹。
    (7)使用電氣方案進行銷售報價,該項工作在事業部沒有劃分前一直在試運行,事業部劃分后開始實際運行,能滿足銷售報價的要求。
    3 采購管理。
    (1)使用ERP系統,改變了傳統的管理模式,特別是去掉了物流中心的計劃職能,增加了采購的送檢工作,使計劃、采購與倉庫上下游工序之間的監督更加有效和通暢。
    (2)規范了采購、進貨檢驗、入庫、處理采購發票、付款的業務流程,出臺了相應的管理制度,使采購業務更加規范。實踐證明這條業務流程是科學的、實用的和有效的。改變了以前手工管理的混亂局面。
    (3)采購的工作效率有了較大的提高,主要表現為:①采購計劃由各事業部的計劃員提供,數據來源于工程設計,物流中心不再作采購數量的匯總,減少了大量的計算時間;②采購數據來源于設計,杜絕了以前由于采購員原因造成的差錯,減低了采購損失成本;③編制采購合同來自于采購計劃,不用手工抄寫采購定單,大大提高了工作效率,同時還杜絕了由于采購員的原因造成的多采、漏采和庫存積壓;④嚴格按照采購合同收貨和送檢,杜絕了人情采購和收貨,對采購資金的使用更加合理。
與同等規模的企業相比,我公司采購員人數是比較少的,采購員的工作效率相對來說還是比較高的。
    (4)將物料采購從事后控制變成了事前控制,使采購控制更加有效,審批手續得以簡化。在這種模式下,專門在物流中心之外設置了價格審核員審核采購單價,使采購價格的審批更加科學、透明和規范,基本上杜絕了由于采購員個人原因(價格虛假與不實)造成的采購損失。
    (5)在供應商管理上,規范了供應商的檔案,狠抓了采購協議的管理,同時對供應商采購賒銷度和賒銷期限的管理進行了探索,取得了有益的經驗。為了更加有效的利用供應商的資金,二期工程將對采購賒銷度和賒銷期限的管理形成制度,用公司有限的資金支持更大的發展規模。這里面可開發的空間還很大。
    (6)對付款及預付款的管理更加科學,可以進行付款預測,使財務部有效的運轉流動資金成為可能。
    4 倉庫管理。
    (1)規范了倉庫管理的工作流程。建立了倉庫主管、賬管員、配送員的三級管理體系。使原有公司的領料制模式跨越到配送制模式,改變了原先倉庫只管數量不管理金額的做法。倉庫制作了倉庫卡,要求做到賬、卡、物一致,但目前受倉庫場地等因素的限制,部分物料還沒有掛上倉庫卡,在二期工程中,要進一步加強落實,真正作到賬、物、卡的嚴格一致。
    (2)在倉庫推行了限額發料出庫的配送制方式,這樣使工程的成本歸集成為可能,為實際材料成本核算奠定了工作基礎。
    (3)建立了財務專職審核入庫單和出庫單的監督管理模式,使倉庫賬同財務賬達到了一致,從而保證了倉庫數據與成本核算數據的準確性。
    (4)推行倉庫按限額發料單進行缺件報警的生產預警機制,進行5日報警、3日報警和1日報警,可以提前有目標的發現采購缺件情況,縮短裝配的停工待料時間。這項工作在其他廠運行的效果非常明顯,但在我們公司效果不是很理想,主要原因在于個別人員認為該工作不是本職工作,使用的主觀能動性較差,希望在二期工程中加以改進,這個問題不徹底解決,縮短裝配生產周期就不太可能,當生產規模上去以后,隨機而來的就會出現大量的合同拖期,直接影響著企業的經營和信譽。
    (5)管理了倉庫的呆滯物料,并對呆滯物料進行必要的清理。
    (6)每月對庫存資金進行統計,分析庫存資金的占壓程度及趨勢,從而為減少流動資金的占壓提供了手段。
    5 應收/應付賬款管理。
    (1)對應收/應付賬款進行了重新定義和規范,制定了控制應收/應付賬款的工作流程和管理制度,對原有的手工帳目進行了清理。同時與K3系統相互對比,確保數據的準確性。從而是集團公司的資金流處于安全可靠的控制狀態之中。在吳總的親自領導下,財務部吳潤舟經理作了大量細致的工作。
    (2)開展了對應收賬款和應付賬款的預測工作,為二期工程開展財務預算及預算控制管理打下了良好的基礎。
    (3)對資金的進出進行了動態分析,探索其運行規律。同時對應收賬款提供了賬齡分析工具,可以有目標的跟蹤和控制長期欠款。
    (4)與同類企業相比,我公司的應收/應付賬款的管理工作是相當好的。
    6 工程設計和生產計劃。
    (1)我們采用了以電氣方案為基礎進行電氣工程設計的做法,實踐證明是切實可行和高效的,表現在如下方面:①以電氣方案為基礎進行工程設計,加快了設計進度,特別是對比較規范的產品,其優勢更加明顯;②優化了公司的設計服務,將被動工作轉為主動工作,例如:原吳育經理領導的配電事業部,在二次圖遲遲不到的情況下,主動的將二次元件明細表傳真給設計院,確認后直接進行二次設計,這樣可以大大縮短設計周期,加快合同的交貨期;③設計人為的差錯率明顯減少,凡甲方未指定的物料均采用標準電氣方案上的物料,電氣元件多、漏現象明顯減少;④由于采用了電氣方案上的標準電氣元件,元件質量有保證,采購成本也相對來講比較低。
    在二期工程中,要把電氣方案庫的完善和優化放在一個重要的工作來抓好,把它上升到電氣標準化設計的地位來重視,使之更加實用和便利。
在推行電氣工程設計時,原配電事業部在吳育經理的領導下,設計人員很快掌握了ERP工程設計的方法和流程,在6月份以后的生產高峰期,充分發揮了ERP的優勢,在沒有增加人員的基礎上完成了電氣工程設計任務,就是一個很好的體現。
與同規模企業相比,我公司的電氣工程師人數上相對來說比較少,能取得去年的工作業績是相當不容易的。
    (2)整個生產計劃流程運行的比較順利。每個事業部只有一個計劃員,完成了需求計劃、采購計劃、限額發料計劃的編制,大量的計劃數據運算讓計算機代替了,節省了大量的人力,ERP的優勢在這個方面得到充分的體現。
    (3)使用ERP編制采購計劃,采購的數量、品種得到保證,采購環節由于人為因素造成的采購損失被杜絕,采購成本也較低。
    7 成本管理。
    (1)一期工程建立了全公司統一的動態價格庫,該價格不僅用于銷售報價,還用于采購合同的審核、定額成本的計算等業務,實現了全公司唯一的價格體系,并且建立了價格維護制度,使全公司成本分析和審計有了一致的標準,這為二期工程的成本控制創造了有利的條件。
    (2)對機柜產品的定價采用材料定額方式核定內部交易價,實現了原材料單價與半成品動態價的聯動。提高了內部交易單價的制定速度。
    (3)在成本歸集方面,ERP的數據與K3的憑證數據實現了自動傳遞,減少了財務專職作憑證的工作量,并且實現了ERP數據與K3賬務數據的一致。
    (4)一期工程中材料成本核算模塊進行了試用,由于機構的調整及內部交易規則上的原因沒有實現實作,經與財務部及公司領導協商,實作放在二期工程完成。
    8 質量、人事及設備。
    (1)建立了人員檔案及固定資產臺賬,按期完成了一期工程的任務。
    (2)原二期工程中固定資產折舊的實施工作也放在了一期完成。
    (3)按一期工程的要求,完成了進貨檢驗和成品檢驗,可以進行質量統計及不合格原因分析。
    9 綜合信息查詢。
    (1)完成了單ERP系統的綜合信息查詢系統,分類建立了綜合信息查詢體系,整體反映了公司銷售、生產、采購、倉庫、應收/應付賬款等多方面的信息。
    (2)綜合信息查詢重在分析和發現異常情況,使原先隱蔽的問題能充分暴露,初步實現了防范目的。
    (3)綜合信息查詢采用了追蹤式查詢的操作方式,即有統計數據,也有分析數據,還可以追蹤到明細。
年末事業部機構的調整,迫切需要集團公司的綜合信息查詢系統,我們已經把它列入ERP項目二期工程的重要任務,軟件供應商正在加緊軟件開發工作,力爭春節后開始調試和使用。
 
三 取得的經驗及值得總結的地方
 
    1 公司領導的直接參與促進了一期工程的開展。
     一期工程在實施過程中,吳總、陳總親自過問,對公司的管理體制指明了方向。特別是吳總親自抓應收/應付賬款的管理制度和數據準確性,對ERP的推進起了很大的作用。
    2 ERP核心實施小組對一期工程的推進起了很大作用。
    從人員的整體素質上講,我公司中層干部及業務骨干的能力在行業內同規模企業中并不占優,有開創性工作能力的人員不多,相對來講比較閉塞。如果沒有ERP核心工作組的直接參與,項目很難推進。如果說ERP項目一期工程基本成功的話,應該講ERP核心小組起到了很大的推動作用。
    3 ERP的推進同管理制度同步。
    在ERP一期工程實施過程中,核心小組在馮教授的領導下,ERP推進同優化業務流程、管理制度建設、人員培訓相結合,形成了20多份生產管理制度,規范了各部門業務人員的操作行為。同時一些好的作法得到了堅持和推廣,從而保證了ERP的實施質量。另外,ERP核心小組堅守實用第一的原則,軟件測試過了不能算數,實際運行了才算通過。
    4 值得表揚的員工。
    在一期工程的實施中,涌現了許多愛廠敬業員工,通過ERP的使用,提高了他們運用現代生產管理技術組織生產的能力,這批人才是企業今后騰飛的基礎。例如:
    (1)在中層干部這一級,鄭瓊雄、吳潤舟、吳育、申亮、黃海等已顯示出很強的管理才能。
    (2)技術骨干這一層面上,陳炎亮、陳煜彬、陳郁文、陳偉浩相當不錯。
    (3)生產管理這方面,李志彬、蔡瑞龍、曾繁金很有辦法。
    (4)信息中心陳立慶、鄭騰達積極參與ERP實施,處理ERP中出現的問題也非常在行。作為ERP軟件維護工程師,鄭騰達的進步很快。
    (5)還有一些普通員工,通過ERP的實施,對工作的認知程度和敬業精神也非常好。例如:陳世娟、林玉娜、陳文琪、王淑云、劉英、胡夢玲等。
    5 軟件供應商的作用。
在一期工程實施期間,由于公司機構的變動,人員的調整等各方面的因素,使原來一套ERP的實施任務變成了兩套,進而又變成了七套,無形之中實施的工作量增加了幾倍,特別在人員培訓上花費了很大的精力,12月初事業部改制,本屬于二期工程的工作,軟件供應商在沒有簽定二期工程合同的前提下無怨言的開始工作,到12月底已基本上完成了各事業部的平穩過渡,這于軟件供應商的配合精神和態度是分不開的。
    6 存在的不足
    (1)一期工程在有些部門實施的相當不錯,例如市場部、原配電事業部、物流中心、財務部、人力資源部。主要原因是這些部門的領導有辦法,抓的比較緊,監控和督促力度大。也有個別部門實施效果就不是太理想,根子還是出在領導上。
    (2)一期工程重視了業務流程管理,對使用ERP進行管理問題分析還作的不是太夠,許多部門僅僅滿足了使用,對如何發現生產異常,如何利用統計數據分析管理中出現的問題還不夠,在二期工程中要加強這方面的工作。
    (3)還有一些貫徹不利和走樣的問題。例如大家都知道缺件分析好,配送制優于領料制,在個別部門就是走樣,拿出這樣那樣的理由不執行。二期工程一定要解決好這類問題,凡是集團公司必須控制的地方,要堅決貫徹下去。
    (4)一期工程在測試中還發現部分程序在速度、穩定性和操作便利性上存在問題,對已提出來的內容,軟件供應商已作出了修改、優化和改進。核心小組要求軟件供應商在二期工程中要重視這種情況,切實提高程序的質量。
 
四 對一期工程的結論
 
    正超ERP項目一期工程,經我公司和軟件供應商12個月的努力,4條業務主線共計14個子系統已基本實施完成,除原一期工程的材料成本核算模塊因事業部調整等原因沒有實際使用外,其他子系統絕大多數功能已上線運行。ERP核心小組在認真分析了各測試小組的測試報告及供應商對測試問題的反饋、實地考察了每個子系統的實際使用情況后,經集體討論得出如下結論:
    1、ERP系統一期工程完成了原合同規定的13個子系統,又將原合同中二期工程中綜合信息查詢及固定資產折舊提前到一期工程完成,免費實施了工程設計及工藝路線模塊。原合同一期工程中的材料成本核算及裝配車間管理,因機構調整等原因僅作了調試和試運行,沒有實用。
    2、ERP系統一期工程是以ERP先進制造業生產管理理論為指導,根據國內企業ERP的應用情況,針對高低壓開關成套設備企業的生產特點,以《ERP項目一期工程軟件設計任務書》為藍本,符合國內流行開發環境的ERP軟件。通過實施ERP系統,規范了我公司生產流通環節中的各類票據和報表,明確了工作崗位,加強了基礎管理,初步達到了預期目標。
    3、對電氣元器件的工程設計和生產計劃,經ERP系統上線運行,其功能的覆蓋面、數據的準確性、系統的可靠性、操作的靈活性已得到基本驗證,達到了實用程度,大大節省了人力,數據的準確率也比手工作業方式提高很多。
    4、ERP項目一期工程,提升了我公司的銷售和采購業務的管理水平,實現了由定性管理向定量管理的轉變,在應收/應付賬款的控制上取得了明顯的效果。
    5、ERP項目一期工程,對電氣元器件,基本達到了控制庫存、縮短采購周期、降低生產成本的目標。系統引入了配套庫存的管理方法,建立了裝配缺件和加工缺料的分析機制,實現了庫存物料的限額配送。
    6、ERP項目一期工程,提供了應收/應付賬款的預測分析功能,使流動資金的運用更加科學。
    7、ERP項目一期工程,已經接通了與K3財務軟件的數據接口,減少了財務人員制作憑證的數據量,為二期工程的實際成本核算打下了堅實的基礎。
    8、ERP核心小組成員一致認可西安啟源軟件技術有限責任公司對ERP項目的負責精神和工作態度
    9、同時還應該看到,一期工程在個別部門的使用還不是太理想,需要在二期工程中注意管理思想和方法的培訓。
   10、根據目前公司事業部改造的實際情況,經與西安啟源軟件公司協商,并爭得公司領導的同意,一期工程同二期工程一齊作最終的驗收。認可一期工程的工作基本完成,開始二期工程。
 
五 2006年工作思路
 
    按照集團公司2006年企業信息化建設的總體要求,從2006年1月開始ERP的二期工程,同時擇機在機柜事業部開展產品數據管理(PDM)的工作,計劃2006年底完成。ERP二期工程, 由一套集團公司的ERP系統和若干套事業部的ERP系統組成。建成能夠適應集團公司、事業部二級管理體系的信息支撐環境。管理工作要算的清、管的住、可預測,努力做到縮短周期、減低成本、提高對生產的可控能力。
集團公司的ERP系統要做到:
    1、要建立完善的成本核算體系,實現產前成本預測、產中成本控制和產后成本分析。確保成本核算數據的準確、完整和對成本異常的監控分析體系。
    2、建立一套以財務經濟指標為核心的事業部業績考核評價體系。
    3、使用ERP的技術和方法,控制好集團公司的應收/應付賬款,提高銷售回款率及供應商資金的使用率。使有限的資金支撐公司更大的發展規模。
    4、建立和完善勞動力工資總量的控制體系,提高員工的勞動生產率。
    各事業部的ERP系統要做到:
    1、使用ERP系統使各事業部的組織機構、工作流程、工作崗位的管理更加規范和優化。讓流程約束人,讓制度管理人,一切讓數據說話。
    2、應用ERP先進的管理技術和方法,在縮短生產周期、減低生產成本、提高對生產過程的可控性方面要有切實可行的方法。
    3、建立對事業部各類員工的業績定量評價體系。激勵先進、淘汰落后。
    4、建立完善的事業部成本核算和控制體系。
    5、建立完善的產品質量控制體系。
    詳細內容見《汕頭正超電氣有限公司ERP項目二期工程軟件設計任務書》。
 
 
 
 
 
   ERP核心工作小組
2006年1月6日
 
 


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